展開1全部 1.VPO －－工廠最優(yōu)化管理英文全稱: Voyager Plant Optimization 2.VPO 不僅僅是“降低成本”?·VPO 是以“英博之道”，用簡(jiǎn)單、專注、一致的方式來(lái)運(yùn)行酒廠·實(shí)施要求文化的改變–我們需要實(shí)行英博的文化- 我們必須專注于每個(gè)方面–人、流程、系統(tǒng)、行為·我們必須實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)，基于我們的文化、價(jià)值觀以及行為能力3、我們?yōu)槭裁匆獙?shí)施工廠最優(yōu)化管理—VPO？ ·為了挖掘英博全球所有工廠的全部潛能 ·為了確定出最有效的方式來(lái)組織和管理一個(gè)工廠 ·為了制定出一個(gè)包含我們所有最佳工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)工具包 ·為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效和成本方面的顯著提高 ·為了推行管理工具\(yùn)行為來(lái)確保我們未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力 透明流程組織透明業(yè)務(wù)組織的建立分三個(gè)步驟進(jìn)行：　　1、聚集主要人員　　眾所周知，無(wú)論采用正式或非正式渠道，溝通對(duì)制定有力的決策都至關(guān)重要。視頻會(huì)議、網(wǎng)上交流、電子郵件等多種溝通技術(shù)拉近了空間上的距離。雖然從技術(shù)層面上講，溝通從沒有像今天這樣容易，但是事實(shí)上這些新的溝通手段卻仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與實(shí)際的接觸和溝通相提并論。面對(duì)面的溝通正是 VPO方法的基礎(chǔ)。各個(gè)業(yè)務(wù)單元和業(yè)務(wù)部門的主要成員被指派到VPO中心——相當(dāng)于美國(guó)宇航局的航天控制中心，開展有效合作以完成管理任務(wù)，并最終實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益。　　代表人員采用輪崗的方式，其職責(zé)之一，是確保信息在其所在部門和VPO中心之間的順暢流通。　　輪崗期限一般為6個(gè)月到3年不等，視管理者任期和專長(zhǎng)領(lǐng)域而定。就任期間，所有代表必須服從兩重隸屬關(guān)系：同時(shí)對(duì)原有部門和VPO中心領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。在返回原部門后，他們還必須承擔(dān)起部門內(nèi)部文化變革代表的責(zé)任，在部門內(nèi)部培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的強(qiáng)烈使命感。　　2、 創(chuàng)造一個(gè)動(dòng)態(tài)的規(guī)劃流程　　在VPO框架下，原本按部就班、以會(huì)議為基礎(chǔ)的流程被一個(gè)動(dòng)態(tài)規(guī)劃流程所取代，具體分四個(gè)步驟：　　(1)獲取信息：傳統(tǒng)規(guī)劃系統(tǒng)在進(jìn)行信息總結(jié)時(shí)，能夠比較全面地覆蓋各業(yè)務(wù)職能內(nèi)部可以通過正式途徑獲得的信息。但是，所有經(jīng)理人都知道，從正式來(lái)源得到的信息都只能說(shuō)明一部分問題。職能部門人員可以觀察到真實(shí)的趨勢(shì)，但外部人員要準(zhǔn)確描述這些趨勢(shì)，就必須近距離地進(jìn)行了解。舉例來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷部門的規(guī)劃者可能感到市場(chǎng)低迷，但卻未必來(lái)得及把這個(gè)“感覺”反映到正式的公司預(yù)測(cè)上來(lái)。　　這些非正式信息的寶貴內(nèi)容對(duì)于VPO團(tuán)隊(duì)具有極高的價(jià)值。但要順利地獲得這些信息，VPO代表就必須與原部門保持密切聯(lián)系，而且根據(jù)禮尚往來(lái)的原則，還要從VPO中心向各個(gè)部門相應(yīng)地反饋一些有關(guān)信息。　　(2)制定計(jì)劃：在獲得必要信息后，VPO團(tuán)隊(duì)還要對(duì)信息進(jìn)行整合，建立一個(gè)跨越內(nèi)部界限的全面圖景。要對(duì)工作任務(wù)和職責(zé)按規(guī)模和重要性進(jìn)行排序。一旦限制因素、不符合實(shí)際的預(yù)測(cè)或利潤(rùn)等關(guān)鍵問題確定，VPO團(tuán)隊(duì)就應(yīng)該結(jié)合預(yù)期需求對(duì)需要投入的資源進(jìn)行衡量，從而評(píng)估該問題發(fā)生的可行性。舉例來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期問題往往要靠資源方案來(lái)解決，如通過投入資金來(lái)擴(kuò)大產(chǎn)能；而短期任務(wù)要解決的則是需求方面的問題，如設(shè)定某一時(shí)期的產(chǎn)品銷售額度。　　(3)實(shí)施計(jì)劃：在制定了切實(shí)可行的計(jì)劃后，VPO團(tuán)隊(duì)將把有關(guān)措施傳達(dá)到所有的相關(guān)部門和業(yè)務(wù)單元。部門負(fù)責(zé)人將負(fù)責(zé)計(jì)劃實(shí)施，并向VPO團(tuán)隊(duì)匯報(bào)實(shí)施成果。為了取得更多的支持，應(yīng)該把實(shí)施過程納入部門的績(jī)效指標(biāo)中。　　(4)檢驗(yàn)成果：反饋是一個(gè)持續(xù)的過程。部門代表負(fù)責(zé)對(duì)計(jì)劃實(shí)施所產(chǎn)生的影響進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督，包括對(duì)生產(chǎn)量、生產(chǎn)延誤、及時(shí)交貨和其它業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的影響，并對(duì)綜合成果進(jìn)行評(píng)估。通過實(shí)驗(yàn)總結(jié)和實(shí)時(shí)反饋，VPO團(tuán)隊(duì)將持續(xù)地進(jìn)行自我角色調(diào)整，并最終成為自我學(xué)習(xí)型組織和強(qiáng)大核心職能的典范。　　3、分配權(quán)限　　領(lǐng)先VPO公司認(rèn)識(shí)到授予VPO團(tuán)隊(duì)決策權(quán)具有重要意義。經(jīng)過授權(quán)，團(tuán)隊(duì)必須參照既定財(cái)務(wù)額度，對(duì)預(yù)期需求和現(xiàn)有資源的平衡情況制定相關(guān)決策。舉個(gè)例子，某大型行業(yè)公司的VPO團(tuán)隊(duì)有權(quán)決定投資資金為50萬(wàn)美元以下的項(xiàng)目，或?qū)Ξa(chǎn)品的最終成本作5美元以下的調(diào)整。對(duì)于超出上述財(cái)務(wù)額度的決策，則必須提交負(fù)責(zé)該流程的委員會(huì)批準(zhǔn)。　　為了確保VPO組織的公平性、所作決策符合實(shí)際情況，團(tuán)隊(duì)必須遵守一系列明確、客觀的規(guī)定。這些規(guī)定由團(tuán)隊(duì)制定，在必要時(shí)進(jìn)行修改，不僅為獲取信息、識(shí)別預(yù)測(cè)需求與現(xiàn)有資源間的不平衡關(guān)系提供指導(dǎo)方針，而且對(duì)調(diào)節(jié)需求和資源的備選措施進(jìn)行評(píng)估。最重要的是，這些規(guī)定將在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立一個(gè)內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)。　　一般情況下，通過執(zhí)行決策規(guī)定可以得到明確的結(jié)果。但對(duì)于VPO團(tuán)隊(duì)無(wú)法解決的沖突，應(yīng)提交委員會(huì)。這時(shí)拒絕接受處理結(jié)果的業(yè)務(wù)部門代表提出申辯理由，申辯成功時(shí)可能對(duì)規(guī)定進(jìn)行修改。