一、根據(jù)波特的四要素模型,中國哪些企業(yè)有競爭優(yōu)勢,哪些有競爭劣勢？哪些優(yōu)勢可能長期持續(xù)下去，哪些優(yōu)勢是暫時的？

波特的四要素模型就是鉆石體系即一、「生產(chǎn)要素」，二、「需求狀況」，三、「相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)」，四、「企業(yè)的策略、結(jié)構(gòu)和競爭對手」 1、中關(guān)村華旗資訊賦予MP3中國傳統(tǒng)文化元素，將差異化與成本領(lǐng)先有效結(jié)合了起來，一舉打開國際市場，獲取了巨大成功。 他的優(yōu)勢是可能長期持續(xù)下去的。因為，中國市場對該項產(chǎn)業(yè)所提供的需求數(shù)量和成熟度是很高漲的，這也是和我們中國年輕人對音樂的喜愛程度密不可分的。可以去網(wǎng)上查到每年中國網(wǎng)頁MP3下載量是天文數(shù)字，下載的MP3需要播放，所以華旗資訊將MP3打造出自己的一個特色，他的優(yōu)勢是值得肯定的。 中國移動更是一個很好的例子！最主要的是有國家政策的支持！所以他的競爭優(yōu)勢是長期持續(xù)的！ 2、最近發(fā)改委對鋼鐵企業(yè)的負面新聞頻頻亮相： 中國大型鋼鐵企業(yè)是有競爭劣勢的。目前，我國的大工業(yè)，幾乎都存在產(chǎn)能過剩的問題，這里的產(chǎn)能過剩主要是指技術(shù)水平不高的中小型企業(yè)過多，而且不斷在建設(shè)。例如，小煤礦、小鋁廠、小鋼廠等等，只要是能夠就地取材的，都會因高額利潤的吸引而大量涌現(xiàn)各種小廠。另外一種是包含了大型企業(yè)在內(nèi)的重復建設(shè)，比如帶材賺錢，那么各大企業(yè)就同時新上各種冷軋生產(chǎn)線；型材賺錢，就出現(xiàn)大量擠壓線，等等。 總結(jié)如下就是： 1、低端中小型企業(yè)過多導致產(chǎn)能過剩，而高端產(chǎn)能仍舊是不足的； 2、大型企業(yè)重復建設(shè)某一類型的生產(chǎn)線，缺乏創(chuàng)新。 所以是劣勢的，而且整改時迫在眉睫的。 3、杭州頂津食品有限公司。曾經(jīng)是內(nèi)陸方便面行業(yè)的龍頭老大，現(xiàn)在仍然也是！他的競爭優(yōu)勢在于康師傅方便面最初的味道和料足，深受國內(nèi)人喜愛，尤其是影響了80后這一代人。他的品牌已經(jīng)植入一代人的大腦，已經(jīng)是有很強的競爭優(yōu)勢了！但是，從這幾年來看，康師傅方便面的競爭優(yōu)勢只是暫時的了！因為...百度網(wǎng)上很多！時間不早了我就不再一一例舉了... 需要說明的是：本人所讀電氣專業(yè)，非管理學專業(yè)。但對這門學科感興趣看過點，所以就寫了點...不知道行不行的通？或者能給你帶來點啟示！ 不對的地方，希望諒解！門外漢的回答...

二、應(yīng)用波特的五種競爭力量模型分析中國房地產(chǎn)市場的競爭性質(zhì)？

波特五力競爭模型，是作為行業(yè)競爭驅(qū)動力量分析工具提出的。它主要用來幫助企業(yè)了解自己所在行業(yè)的競爭狀況，如：競爭力量的來源、強度、影響因素等。該模型的基本邏輯為，企業(yè)行為主要受其所在行業(yè)市場競爭強度的影響，競爭強度取決于市場上存在的五種基本力量，正是五種力量的聯(lián)合強度，影響和決定了企業(yè)在行業(yè)中的最終盈利潛力。所以，研究企業(yè)戰(zhàn)略，就是通過行業(yè)結(jié)構(gòu)分析，對其所處的經(jīng)營環(huán)境進行解構(gòu)，了解企業(yè)所面臨的五種競爭力量情況，以采取相應(yīng)的競爭性行動，削弱五種競爭力量的影響，增強自身的競爭實力與地位，從而保持良好的盈利狀態(tài)，在競爭中獲得主動權(quán)。

三、邁克爾波特的價值鏈模型?

由美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特提出的價值鏈分析法（如下圖），把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動涉及人事、財務(wù)、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。

價值鏈列示了總價值、并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的界限分明的各項活動，這些活動是企業(yè)創(chuàng)造對買方有價值的產(chǎn)品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。

價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動。基本活動是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移買方和售后服務(wù)的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，并通過提供采購投入、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。

[編輯]涉及任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的各種基本活動有五種類型

進料后勤：與接收、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨。

生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護、檢測等。

發(fā)貨后勤：與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動，如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調(diào)度等。

銷售：與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導它們進行購買相關(guān)的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設(shè)等。

服務(wù)：與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價值有關(guān)的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應(yīng)等。

[編輯]在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)所涉及的各種支持性活動可以被分為四種基本類型

采購：指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購，也包括支持性活動相關(guān)的購買行為，如研發(fā)設(shè)備的購買等。

研究與開發(fā)：每項價值活動都包含著技術(shù)成分，無論是技術(shù)訣竅、程序，還是在工藝設(shè)備中所體現(xiàn)出來的技術(shù)。

人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發(fā)和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。

企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施支撐了企業(yè)的價值鏈條。

對于企業(yè)價值鏈進行分析的目的在于分析公司運行的哪個環(huán)節(jié)可以提高客戶價值或降低生產(chǎn)成本。對于任意一個價值增加行為，關(guān)鍵問題在于：

(1) 是否可以在降低成本的同時維持價值（收入）不變；

(2) 是否可以在提高價值的同時保持成本不變；

(3) 是否可以降低工序投入的同時有保持成本收入不變；；

(4) 更為重要的是，企業(yè)能否可以同時實現(xiàn)1、2、3條。

價值鏈的框架是將鏈條從基礎(chǔ)材料到最終用戶分解為獨立工序，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統(tǒng)的成本、收入和價值，業(yè)務(wù)部門可以獲得成本差異、累計優(yōu)勢。

下圖為復印機生產(chǎn)企業(yè)的價值鏈。

價值鏈一旦建立起來，就會非常有助于準確地分析價值鏈各個環(huán)節(jié)所增加的價值。價值鏈的應(yīng)用不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部。隨著互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用和普及，競爭的日益激烈，企業(yè)之間組合價值鏈聯(lián)盟的趨勢也越來越明顯。企業(yè)更加關(guān)心自己核心能力的建設(shè)和發(fā)展，發(fā)展整個價值鏈中一個環(huán)節(jié)，如研發(fā)、生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)。

[編輯]價值鏈咨詢模型

價值鏈咨詢模型是在波特的基礎(chǔ)上進行的粻緝綱墾蕺舊告馴梗沫改進。價值鏈咨詢模型把企業(yè)的經(jīng)營管理分為三個層次：決策層、管理層和運營層。決策層對企業(yè)的經(jīng)營方向和資源配置進行決策；管理層主要包括了財務(wù)管理、行政、人力資源、信息服務(wù)等職能，負責對企業(yè)的效率和成本費用進行控制；而企業(yè)的運營層則涵蓋了企業(yè)從采購、生產(chǎn)到銷售和服務(wù)的諸多環(huán)節(jié)。這個層次主要應(yīng)該體現(xiàn)各個層次的增值性，進行收入、費用的核算和控制。